主编：李芸编辑：王俊宁校对：艾林E-mail押gwei＠
·峥嵘网事
2014年8月22日星期五Tel（押010）62580719
中国·互联网1994-2014
09
早在杨元庆接手联想集团总裁之前，他就表示，未来联想将继续推动战略
的有力落实，一方面推动核心业务个人电脑的发展，一方面也将牢牢把握移动互联网领域所带来的增长机遇。
杨元庆：跟互联网公司一样去战斗 姻本报记者王俊宁 从1984年，柳传志带领11名科技人员创办联想集团以来，这个靠PC业务起家的科技公司已经走过30个年头。
2013年，联想集团以每秒4台的速度销售了1.15亿台设备，其中包括5500万台PC、5000万台智能手机和1000万台平板电脑。
联想现任总裁兼CEO杨元庆甚至感慨“：2013（财）年是并购IBM个人电脑业务以来，联想集团历史上最浓墨重彩的一年。
” 从带领联想走过中国计算机发展洪荒时代的柳传志，到如今互联网时代为联想发展指明新路的杨元庆，联想的发展见证了互联网在中国的崛起，联想集团也书写了自己在互联网时代的历史。
不止是做PC 2014年1月，联想集团宣布以23亿美元买下IBMX86服务器业务，接着又宣布以29亿美元从谷歌手中买下著名的摩托罗拉手机品牌。
如果两项并购顺利完成，联想的营业额将从2013年的387亿美元激增至500亿美元。
此前，联想已经成为全球最大的PC供应商，智能手机全球出货量也升至第四———并购摩罗拉后将进入前
三，直接和苹果、三星竞争。
如今，互联网是一个被无数人反复描绘的巨大市场，但少数人的警告也一直不绝于耳。
实际上，历史已经一次次用众多残酷案例发出警示：即使已经站上行业的制高点，只要一招不慎就会被潮流抛弃。
柯达、惠普、戴尔、诺基亚，甚至包括刚刚宣布被联想收购的摩托拉罗手机……这些公司都曾作为行业领头羊引领过一个时代，但又都因为没有及时调整方向而陷入亏损甚至被并购的艰难境地。
略微讽刺的是，作为联想主业，PC业务的普及带动了互联网的发展，而互联网的发展如今却反过来加速淘汰PC。
联想自己也意识到了这一点。
早在杨元庆接手联想集团总裁之前，联想集团就已经有意向互联网进 杨元庆 图片来源院百度图片 军。
时任联想集团首席执行官的杨元庆表示，未来联想将继续推动战略的有力落实，一方面推动核心业务个人电脑的发展，一方面也将牢牢把握移动互联网领域所带来的增长机遇。
2010年1月，在美国拉斯维加斯国际电子消费展（CES）上，联想集团发布名为“乐计划”的移动互联网战略，同时发布的还有20多款移动终端产品。
这标志着联想集团正式进军移动互联网领域。
“2010年时的移动互联网正处于爆炸性的前夜，对于PC厂商，是一个向下整合的良机。
”杨元庆说，“不仅技术环境发生了巨大变化，比如3G、云计算等，而且整个生态系统也发生了很大的变化，这使得端对端的服务成为可能。
” 不甘心做中国的iPhone 其实，联想集团想要进军移动互联网不是一两天，中间的过程也是一个漫长的故事。
此前，联想曾经做过互联网，比如FM365，也做过手机业务，但都遭遇到挫折。
联想移动本身也是一波三折：2007年1月卖给弘毅投资，直到2009年11月回购。
对此，杨元庆曾说“：如果我当时是CEO，不会这样做。
但作为当时的董事局主席，只有尊重管理团队的决定。
” 也由于这个原因，联想的移动互联网战略经历了一个谨慎的秘密期。
早在2008年，联想就已经试制出一批手机。
当时杨元庆拿着试制的手机，找到一些运营商的老总，但是那些运营商老总却“不屑一顾”。
这让杨元庆深受刺激。
他不仅提出来要把目标市场从企业级应用转向消费级，而且在设计上提出更高的要求，直接锁定的对象就是iPhone。
“联想手中最重要的牌，是中国市场以及联想在这个市场上的长期优势。
” 为此，2010年，联想高调推出乐Phone，下定决心要和iPhone背水一战。
杨元庆对乐Phone的期许是，希望能够在一两年内达到百万级的销售量，如果达不到这样的量级，就难以称之为成功。
结果一整年，乐Phone只卖出了50万部。
“的确，现在PC我们相对是比较成功，手机的话还远远没有达到成功的程度，面临很大挑战。
”杨元庆说，眼下联想的移动端尤其是智能手机正身处一个残酷的战场。
“有人说我们是中国版的iPhone，我不甘心这个说法。
”杨元庆表示“，我们所提供的产品，我认为是到目前为止最好的产品。
虽然只是瞄准中国市场，但是我们的设计、我们的创新绝不逊于任何我们的竞争对手。
当然我们的劣势也很明显，我们在海外的国际市场中的品牌当然不如他们，而且品牌的劣势直接带来了整合应用的难度。
应用和服务商可能不是那么愿意跟我们合作。
”为此，联想也在不断调整策略。
不放过二次机遇 目前，中国的手机智能市场，只有苹果和三星拥有主导地位，构成了第一阵营。
第二阵营可以说是群雄逐鹿，长期混战。
这里面除了大陆品牌之外，还有索尼、诺基亚、LG和HTC等。
大家都希望突出重围，成为能够挑战第一阵营的第三势力。
2010年在乐Phone手机没能达到预期的目标之后，联想开始调整战略，从主打一款产品改为多机型战略。
在移动互联网时代，移动端尤其是智能手机能否成功，已经成为当前衡量一家公司成败的重要标准。
最新财报显示，随着移动互联全线产品迅速增 长，联想已经稳居中国第二大智能手机制造商地位：2013财年，联想移动设备业务的销售额增长86%，达57亿美元。
智能手机全年总销量超过5000万部，上季度销量增长60%，较全球市场高出28%。
但事实上，包括联想内部都认为，联想智能手机的发展前景依然困难重重。
2014年3月，在联想发布新款智能手机黄金斗士S8前后的两个月里，中兴、华为、金立、美团、小米、一加、OPPO、ViVo，甚至罗永浩的锤子科技都推出了各具卖点的手机：支持4G通信、美颜、拍照、音乐、视频等，而且价格覆盖了从低至1000元以下到高达3000元以上不等。
根据友盟指数的调查显示，搭载安卓系统的活跃设备排名中，联想排名没有优势。
在杨元庆看来，联想向互联网转型的一大关键要素是对软件系统的开发。
为此，联想今年成立云服务集团，产品方向是软件、行业应用。
“未来无论对于企业用户还是个人用户，都需要‘软件+硬件+互联网应用与服务’的一站式服务，而联想云服务业务的目标就是为用户提供‘一站式互联’。
”杨元庆表示。
为了挑战苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统，联想一度也强调其“乐OS”系统。
然而这种模式未能成功。
于是，在2011年的联想开发者大会上，联想不再强调“乐OS”，而是宣扬其基于安卓的开放式应用“，乐商店”开始对所有安卓系统都提供兼容，同时也对三大运营商开放。
“我相信开放的系统肯定能够打败封闭的系统。
”杨元庆表示，“联想错失了第一次构建生态系统的机会，不会放过第二次机遇。
” 除了软件开发，2012年联想开始推出智能电视业务，希望借此开启电脑、手机、平板外的第四块屏，并借此在消费者的客厅中占据一席之地。
不容低估的未来 在联想未来的发展中，互联网转型是很重要的一部分。
“尽管联想做的是一个与互联网有关的制造业，但这并不意味着联想已经有互联网的思维了。
”杨元庆说“，恰恰相反，现在到了一个严峻的时候，我们需要用互联网来武装自己、改变自己。
” 自从去年开始，联想除了强调公司在PC市场的排名，同时也在财报中强调PC+PAD以及PC+PAD+智能手机的全球排名。
杨元庆表示，联想最终的目标是要成为智能终端全球第一的公司，而要达成这样的目标需要分三步走：第一步成为PC第一；第二步成为“PC+PAD”市场冠军；第三步成为“PC+PAD+智能手机”市场的冠军。
“‘90后’‘、00后’的消费者是深受互联网思维影响的一代，我们必须用互联网思维来武装自己，才能真正迎合这代人的需求，从而深受他们的喜爱。
”杨元庆向联想的员工们呼吁“，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底向互联网转型。
” “怎样让手机业务上一个台阶，是我们要解决的问题。
”不过，杨元庆仍然充满信心“，如果我们没有过去4年在中国打下的基础，积累起50亿美元的业务成绩，我们也没有条件去并购摩托罗拉。
即使它是一个机遇的话，我也把握不住。
所以，机遇是偏爱有准备的人的。
” “一场空前迅猛的风暴已经来袭，它将重塑行业、重新洗牌。
”杨元庆说，虽然风大浪急，路不好走，但他认为，机遇总是与挑战结伴而至，而且通过Yoga、VIBE、茄子快传、友约等产品，“联想已经辨清了前进的方向”———更加年轻化。
“未来的联想不容低估！”杨元庆说。
言论 用互联网武装自己 姻伦诺克 如果说柳传志是带领老联想站立起来的话，那么杨元庆则要带领新联想创造一个新的时代。
以柳传志为代表的老联想，更多的是基于对生产力的创造，而以杨元庆为主导的联想，则是以拥抱信息中心为模式的新联想。
事实上，从2009年开始，联想几乎每年都会作一次战略调整。
2009年，面对收购IBMPC业务后出现首次亏损的严峻局面，联想集团将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团；2012年，联想集团进行第二次架构调整，将全球业务划分为四个大区：中国市场、北美市场、EMEA(欧洲、中东和非洲)市场和亚太拉美市场，意在巩固中国市场的同时开拓欧美市场；一年之后，决定转型PC+，向智能手机等移动业务加码；2014年，联想第四次进行业务架构调整，将原先的Think和Lenovo两大业务集团拆分为四大块，突出了移动、企 业级和云服务业务……特别是在互联网转型方面的发展，对于一家有 着几十年硬件基因的厂商来说，联想迈出的这一步实在太不容易。
翻开如今的联想手机，你就会发现这款定位只为终端的智能手机产品，其预装的所有APP几乎都是联想自家出品，从ROM到APP，清一色的联想特征让人印象深刻。
联想除了全力推进自家的ROM和系统应用之外，还刻意打造了一些工具类应用，比如文件传输工具茄子快传。
茄子快传是联想集团推出的一款手机内容传输工具，通过一个独立的算法，让两个手机之间直接建立一个无线传输信道，从而可以快速传送照片、音乐、视频甚至应用程序。
这款应用的最大特点就是不需要耗费流量，也不需要是好友关系，只要面对面，3兆的东西一秒就传完毕。
目前，茄子快传的用户量超过1亿次，日均下载 超过60万次，并且拥有数量不菲的海外用户。
茄子快传有20个语言版本，在GooglePlay的评分达到了4.4分。
杨元庆是茄子快传的忠实粉丝，而且据说杨元庆最早使用茄子快传时，并不知道这是联想的产品。
当时，他对负责研发的同事说“：有个叫茄子快传的东西很不错，你们研究下。
”结果，被告知这款产品是联想出品。
他很惊讶“：这么好的东西，我们怎么没有预装？” 尽管在过去的PC时代，有媒体曾经说过杨元庆没有托起整个联想的向上趋势，但在今天的移动互联网时代，杨元庆倡导的OPEN思维，无疑是更适合联想变革的第一要略。
从今天的市场格局来看，联想无论在PC，还是移动互联网，抑或是智能手机方面，都没有掉队于其他国产阵营甚至在赶超一流国际品牌，从这个局面来说，杨元庆的战略，已经开花。
图片来源：昵图网 案例 “FM365”的陨落 对接触互联网稍早的人来说，2000年~2001年期间，一定会对一个名为“FM365”的网站记忆尤深。
当时国内许多新闻头版，大量新闻都在此流出，比如当时厦门远华走私案的细节。
其时，令人耳目一新。
然而仅仅几年的时间，FM365便陨落并渐渐淡出人们的视野。
FM365网站的陨落也成为互联网界广为谈论的事情。
早在2000年初，FM365还没有隆重推出的时候，联想就在考虑一件事情：怎么才能够做一个最领先的互联网业务。
当时，全球的互联网领袖不多，其中一个是微软的MSN，另外一个是AOL。
而YAHOO由于和方正结盟，所以不在考虑之列。
和两家开始谈判的过程中，AOL却显示了真正老大的地位：吞并了时代华纳。
AOL—时代华纳模式当时被认为是最好的模式，因此，也就坚定了联想和AOL结盟的决心。
联想和AOL的谈判是艰苦的，这种艰苦来自于双方做事的方式、思维方式等的区别。
而在谈判的同时，FM365网站于2000年4月18日正式推出，并在2001年初进入中国门户前五名。
当时与FM365同时启动的还有一块业务，就是联想的ISP业务，联想在这块的投入不亚于FM365网站。
联想的ISP业务是和中国电信全面合作，在全国实现163账号的接入和漫游。
在联想电脑中预置一年的免费上网服务，上网后，进入FM365网站。
一年免费的上网到期 后，由联想提供续费，从而开始了ISP的业务。
与此同时，FM365作为水平的门户，所有频道再做成垂直门户，这样，就构成了联想互联网业务的蓝图：三点一线（上网服务+水平门户+垂直门户）。
这样一个“三点一线”的蓝图与AOL不谋而合。
AOL就是以“上网接入”方式，提供内容增值的模式。
用户会按月付费的模式得到一个账号，利用该账号从专用的客户端上网，客户端中集成了AOL提供的所有服务：新闻、娱乐、教育、财经、视频等、搜索、邮件、聊天室、IM（及时通讯）、新闻组等，整个就囊括了现在的SNS系统。
2001年互联网世界大萧条的时候，联想加紧了和AOL的谈判，双方终于在2001年6月初隆重发布合作框架：双方各投资一亿美金，成立合资公司，大做互联网。
然而让联想始料未及的是，与AOL的合作却成了联想身上一个不小的包袱。
资料显示，联想与AOL的合作为联想承担了一部分损失。
因为双方合约中有这样一项条款：“由于合资公司是在原来FM365的基础上建立的，因此双方都将按股份比例承担FM365过去的投入。
”但合作并没有让FM365经营有起色，随后，网站经营淡出了联想主营业务。
在互联网泡沫破灭之后，FM365先后经历了裁员、转型，依旧无法扭转困厄局面。
在2003年底，其域名甚至“易帜”。
联想花巨资打造的网站，最终未能维持，令不少人感到惋惜。
(伦诺克整理） 联想的IBM收购之路 2014年1月，联想集团（HKSE：992）与IBM（NYSE：IBM）共同宣布，联想集团计划收购IBM的x86服务器业务，包括Systemx、BladeCenter和Flex系统刀片服务器以及交换机，基于x86的Flex集成系统，NeXtScale和iDataPlex服务器以及相关软件、刀片网络和运维。
联想集团通过此次并购，每年将增加50亿美元营收，将占有全球14%服务器市场份额，并成为第三大服务器厂商。
其实，联想收购IBM的业务也并非首次，2004年12月，联想集团在联交所复牌并发布有关IBMPC业务的非常重大收购的公告称，联想集团于2004年12月与IBM签订了资产购买协议。
而那次“蛇吞象”式的跨境并购也正式开启联想全球化并购的第一步，并完成了从国内一流厂商到全球一流厂商的蜕变。
早在2004年底，国际知名分析公司Gartner就发布警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
而在1994年之前，IBM一直是PC领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
同时，PC业务一直在亏损。
而此时一直坚持多元化经营策略的联想，在国内却不尽如人意。
国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。
扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。
重要的是，IBM拥有联想想要拥有的技术、渠道、研发能力、一流的管理团 队等，并且IBM在国内市场几乎很少有 跟联想重叠的业务。
IBM的PC业务在 运营体系上已经非常成熟，联想明智地 选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资 深副总裁来担任CEO。
2004年12月，联想集团有限公司召 开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC 业务部门。
联想将通过公司内部现金和 向银行贷款来筹集现金。
本次收购完成 后，联想将成为全球第三大PC厂商，年 收入规模约120亿进入世界500强企 业。
新公司管理层的安排是IBM高管沃 德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事 长，柳传志退居幕后。
在收购IBM个人电脑业务之后，对 IBM电脑之前不赚钱的原因，杨元庆进 行了深入分析：IBM是一个服务导向型 公司，讲究产品的高投入高回报，而现在 的个人电脑产业已经到了效率制胜的时 候，IBM此前的模式注定要不断碰壁。
联 想个人电脑毛利在14%左右，而IBM同 类产品的毛利则达到了24%，不过最后 亏钱是因为公司费用高，摊子大。
此外， 要想达到高效率还必须有产品规模。
现 有商务模式下，IBM仅仅关注大集团客 户，覆盖不到中小型用户，产品生产难上 规模，在与戴尔等对手竞争中吃尽苦头。
找到了病因，杨元庆很快为新联想找到 了盈利药方，且很快见到了效果。
在并购IBMPC业务后，联想通过 强化产品组合和客户群、拓展全球行销 网络以及积极的市场推广策略；不仅打 消了人们在并购初期的疑虑，而且实现 了业绩的增长，应该说是国内企业全球 化的一个典范。
(王俊宁整理）
杨元庆：跟互联网公司一样去战斗 姻本报记者王俊宁 从1984年，柳传志带领11名科技人员创办联想集团以来，这个靠PC业务起家的科技公司已经走过30个年头。
2013年，联想集团以每秒4台的速度销售了1.15亿台设备，其中包括5500万台PC、5000万台智能手机和1000万台平板电脑。
联想现任总裁兼CEO杨元庆甚至感慨“：2013（财）年是并购IBM个人电脑业务以来，联想集团历史上最浓墨重彩的一年。
” 从带领联想走过中国计算机发展洪荒时代的柳传志，到如今互联网时代为联想发展指明新路的杨元庆，联想的发展见证了互联网在中国的崛起，联想集团也书写了自己在互联网时代的历史。
不止是做PC 2014年1月，联想集团宣布以23亿美元买下IBMX86服务器业务，接着又宣布以29亿美元从谷歌手中买下著名的摩托罗拉手机品牌。
如果两项并购顺利完成，联想的营业额将从2013年的387亿美元激增至500亿美元。
此前，联想已经成为全球最大的PC供应商，智能手机全球出货量也升至第四———并购摩罗拉后将进入前
三，直接和苹果、三星竞争。
如今，互联网是一个被无数人反复描绘的巨大市场，但少数人的警告也一直不绝于耳。
实际上，历史已经一次次用众多残酷案例发出警示：即使已经站上行业的制高点，只要一招不慎就会被潮流抛弃。
柯达、惠普、戴尔、诺基亚，甚至包括刚刚宣布被联想收购的摩托拉罗手机……这些公司都曾作为行业领头羊引领过一个时代，但又都因为没有及时调整方向而陷入亏损甚至被并购的艰难境地。
略微讽刺的是，作为联想主业，PC业务的普及带动了互联网的发展，而互联网的发展如今却反过来加速淘汰PC。
联想自己也意识到了这一点。
早在杨元庆接手联想集团总裁之前，联想集团就已经有意向互联网进 杨元庆 图片来源院百度图片 军。
时任联想集团首席执行官的杨元庆表示，未来联想将继续推动战略的有力落实，一方面推动核心业务个人电脑的发展，一方面也将牢牢把握移动互联网领域所带来的增长机遇。
2010年1月，在美国拉斯维加斯国际电子消费展（CES）上，联想集团发布名为“乐计划”的移动互联网战略，同时发布的还有20多款移动终端产品。
这标志着联想集团正式进军移动互联网领域。
“2010年时的移动互联网正处于爆炸性的前夜，对于PC厂商，是一个向下整合的良机。
”杨元庆说，“不仅技术环境发生了巨大变化，比如3G、云计算等，而且整个生态系统也发生了很大的变化，这使得端对端的服务成为可能。
” 不甘心做中国的iPhone 其实，联想集团想要进军移动互联网不是一两天，中间的过程也是一个漫长的故事。
此前，联想曾经做过互联网，比如FM365，也做过手机业务，但都遭遇到挫折。
联想移动本身也是一波三折：2007年1月卖给弘毅投资，直到2009年11月回购。
对此，杨元庆曾说“：如果我当时是CEO，不会这样做。
但作为当时的董事局主席，只有尊重管理团队的决定。
” 也由于这个原因，联想的移动互联网战略经历了一个谨慎的秘密期。
早在2008年，联想就已经试制出一批手机。
当时杨元庆拿着试制的手机，找到一些运营商的老总，但是那些运营商老总却“不屑一顾”。
这让杨元庆深受刺激。
他不仅提出来要把目标市场从企业级应用转向消费级，而且在设计上提出更高的要求，直接锁定的对象就是iPhone。
“联想手中最重要的牌，是中国市场以及联想在这个市场上的长期优势。
” 为此，2010年，联想高调推出乐Phone，下定决心要和iPhone背水一战。
杨元庆对乐Phone的期许是，希望能够在一两年内达到百万级的销售量，如果达不到这样的量级，就难以称之为成功。
结果一整年，乐Phone只卖出了50万部。
“的确，现在PC我们相对是比较成功，手机的话还远远没有达到成功的程度，面临很大挑战。
”杨元庆说，眼下联想的移动端尤其是智能手机正身处一个残酷的战场。
“有人说我们是中国版的iPhone，我不甘心这个说法。
”杨元庆表示“，我们所提供的产品，我认为是到目前为止最好的产品。
虽然只是瞄准中国市场，但是我们的设计、我们的创新绝不逊于任何我们的竞争对手。
当然我们的劣势也很明显，我们在海外的国际市场中的品牌当然不如他们，而且品牌的劣势直接带来了整合应用的难度。
应用和服务商可能不是那么愿意跟我们合作。
”为此，联想也在不断调整策略。
不放过二次机遇 目前，中国的手机智能市场，只有苹果和三星拥有主导地位，构成了第一阵营。
第二阵营可以说是群雄逐鹿，长期混战。
这里面除了大陆品牌之外，还有索尼、诺基亚、LG和HTC等。
大家都希望突出重围，成为能够挑战第一阵营的第三势力。
2010年在乐Phone手机没能达到预期的目标之后，联想开始调整战略，从主打一款产品改为多机型战略。
在移动互联网时代，移动端尤其是智能手机能否成功，已经成为当前衡量一家公司成败的重要标准。
最新财报显示，随着移动互联全线产品迅速增 长，联想已经稳居中国第二大智能手机制造商地位：2013财年，联想移动设备业务的销售额增长86%，达57亿美元。
智能手机全年总销量超过5000万部，上季度销量增长60%，较全球市场高出28%。
但事实上，包括联想内部都认为，联想智能手机的发展前景依然困难重重。
2014年3月，在联想发布新款智能手机黄金斗士S8前后的两个月里，中兴、华为、金立、美团、小米、一加、OPPO、ViVo，甚至罗永浩的锤子科技都推出了各具卖点的手机：支持4G通信、美颜、拍照、音乐、视频等，而且价格覆盖了从低至1000元以下到高达3000元以上不等。
根据友盟指数的调查显示，搭载安卓系统的活跃设备排名中，联想排名没有优势。
在杨元庆看来，联想向互联网转型的一大关键要素是对软件系统的开发。
为此，联想今年成立云服务集团，产品方向是软件、行业应用。
“未来无论对于企业用户还是个人用户，都需要‘软件+硬件+互联网应用与服务’的一站式服务，而联想云服务业务的目标就是为用户提供‘一站式互联’。
”杨元庆表示。
为了挑战苹果的iOS系统和谷歌的安卓系统，联想一度也强调其“乐OS”系统。
然而这种模式未能成功。
于是，在2011年的联想开发者大会上，联想不再强调“乐OS”，而是宣扬其基于安卓的开放式应用“，乐商店”开始对所有安卓系统都提供兼容，同时也对三大运营商开放。
“我相信开放的系统肯定能够打败封闭的系统。
”杨元庆表示，“联想错失了第一次构建生态系统的机会，不会放过第二次机遇。
” 除了软件开发，2012年联想开始推出智能电视业务，希望借此开启电脑、手机、平板外的第四块屏，并借此在消费者的客厅中占据一席之地。
不容低估的未来 在联想未来的发展中，互联网转型是很重要的一部分。
“尽管联想做的是一个与互联网有关的制造业，但这并不意味着联想已经有互联网的思维了。
”杨元庆说“，恰恰相反，现在到了一个严峻的时候，我们需要用互联网来武装自己、改变自己。
” 自从去年开始，联想除了强调公司在PC市场的排名，同时也在财报中强调PC+PAD以及PC+PAD+智能手机的全球排名。
杨元庆表示，联想最终的目标是要成为智能终端全球第一的公司，而要达成这样的目标需要分三步走：第一步成为PC第一；第二步成为“PC+PAD”市场冠军；第三步成为“PC+PAD+智能手机”市场的冠军。
“‘90后’‘、00后’的消费者是深受互联网思维影响的一代，我们必须用互联网思维来武装自己，才能真正迎合这代人的需求，从而深受他们的喜爱。
”杨元庆向联想的员工们呼吁“，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底向互联网转型。
” “怎样让手机业务上一个台阶，是我们要解决的问题。
”不过，杨元庆仍然充满信心“，如果我们没有过去4年在中国打下的基础，积累起50亿美元的业务成绩，我们也没有条件去并购摩托罗拉。
即使它是一个机遇的话，我也把握不住。
所以，机遇是偏爱有准备的人的。
” “一场空前迅猛的风暴已经来袭，它将重塑行业、重新洗牌。
”杨元庆说，虽然风大浪急，路不好走，但他认为，机遇总是与挑战结伴而至，而且通过Yoga、VIBE、茄子快传、友约等产品，“联想已经辨清了前进的方向”———更加年轻化。
“未来的联想不容低估！”杨元庆说。
言论 用互联网武装自己 姻伦诺克 如果说柳传志是带领老联想站立起来的话，那么杨元庆则要带领新联想创造一个新的时代。
以柳传志为代表的老联想，更多的是基于对生产力的创造，而以杨元庆为主导的联想，则是以拥抱信息中心为模式的新联想。
事实上，从2009年开始，联想几乎每年都会作一次战略调整。
2009年，面对收购IBMPC业务后出现首次亏损的严峻局面，联想集团将业务划分为成熟市场与新兴市场两大业务集团，同时成立Think产品集团及Idea产品集团；2012年，联想集团进行第二次架构调整，将全球业务划分为四个大区：中国市场、北美市场、EMEA(欧洲、中东和非洲)市场和亚太拉美市场，意在巩固中国市场的同时开拓欧美市场；一年之后，决定转型PC+，向智能手机等移动业务加码；2014年，联想第四次进行业务架构调整，将原先的Think和Lenovo两大业务集团拆分为四大块，突出了移动、企 业级和云服务业务……特别是在互联网转型方面的发展，对于一家有 着几十年硬件基因的厂商来说，联想迈出的这一步实在太不容易。
翻开如今的联想手机，你就会发现这款定位只为终端的智能手机产品，其预装的所有APP几乎都是联想自家出品，从ROM到APP，清一色的联想特征让人印象深刻。
联想除了全力推进自家的ROM和系统应用之外，还刻意打造了一些工具类应用，比如文件传输工具茄子快传。
茄子快传是联想集团推出的一款手机内容传输工具，通过一个独立的算法，让两个手机之间直接建立一个无线传输信道，从而可以快速传送照片、音乐、视频甚至应用程序。
这款应用的最大特点就是不需要耗费流量，也不需要是好友关系，只要面对面，3兆的东西一秒就传完毕。
目前，茄子快传的用户量超过1亿次，日均下载 超过60万次，并且拥有数量不菲的海外用户。
茄子快传有20个语言版本，在GooglePlay的评分达到了4.4分。
杨元庆是茄子快传的忠实粉丝，而且据说杨元庆最早使用茄子快传时，并不知道这是联想的产品。
当时，他对负责研发的同事说“：有个叫茄子快传的东西很不错，你们研究下。
”结果，被告知这款产品是联想出品。
他很惊讶“：这么好的东西，我们怎么没有预装？” 尽管在过去的PC时代，有媒体曾经说过杨元庆没有托起整个联想的向上趋势，但在今天的移动互联网时代，杨元庆倡导的OPEN思维，无疑是更适合联想变革的第一要略。
从今天的市场格局来看，联想无论在PC，还是移动互联网，抑或是智能手机方面，都没有掉队于其他国产阵营甚至在赶超一流国际品牌，从这个局面来说，杨元庆的战略，已经开花。
图片来源：昵图网 案例 “FM365”的陨落 对接触互联网稍早的人来说，2000年~2001年期间，一定会对一个名为“FM365”的网站记忆尤深。
当时国内许多新闻头版，大量新闻都在此流出，比如当时厦门远华走私案的细节。
其时，令人耳目一新。
然而仅仅几年的时间，FM365便陨落并渐渐淡出人们的视野。
FM365网站的陨落也成为互联网界广为谈论的事情。
早在2000年初，FM365还没有隆重推出的时候，联想就在考虑一件事情：怎么才能够做一个最领先的互联网业务。
当时，全球的互联网领袖不多，其中一个是微软的MSN，另外一个是AOL。
而YAHOO由于和方正结盟，所以不在考虑之列。
和两家开始谈判的过程中，AOL却显示了真正老大的地位：吞并了时代华纳。
AOL—时代华纳模式当时被认为是最好的模式，因此，也就坚定了联想和AOL结盟的决心。
联想和AOL的谈判是艰苦的，这种艰苦来自于双方做事的方式、思维方式等的区别。
而在谈判的同时，FM365网站于2000年4月18日正式推出，并在2001年初进入中国门户前五名。
当时与FM365同时启动的还有一块业务，就是联想的ISP业务，联想在这块的投入不亚于FM365网站。
联想的ISP业务是和中国电信全面合作，在全国实现163账号的接入和漫游。
在联想电脑中预置一年的免费上网服务，上网后，进入FM365网站。
一年免费的上网到期 后，由联想提供续费，从而开始了ISP的业务。
与此同时，FM365作为水平的门户，所有频道再做成垂直门户，这样，就构成了联想互联网业务的蓝图：三点一线（上网服务+水平门户+垂直门户）。
这样一个“三点一线”的蓝图与AOL不谋而合。
AOL就是以“上网接入”方式，提供内容增值的模式。
用户会按月付费的模式得到一个账号，利用该账号从专用的客户端上网，客户端中集成了AOL提供的所有服务：新闻、娱乐、教育、财经、视频等、搜索、邮件、聊天室、IM（及时通讯）、新闻组等，整个就囊括了现在的SNS系统。
2001年互联网世界大萧条的时候，联想加紧了和AOL的谈判，双方终于在2001年6月初隆重发布合作框架：双方各投资一亿美金，成立合资公司，大做互联网。
然而让联想始料未及的是，与AOL的合作却成了联想身上一个不小的包袱。
资料显示，联想与AOL的合作为联想承担了一部分损失。
因为双方合约中有这样一项条款：“由于合资公司是在原来FM365的基础上建立的，因此双方都将按股份比例承担FM365过去的投入。
”但合作并没有让FM365经营有起色，随后，网站经营淡出了联想主营业务。
在互联网泡沫破灭之后，FM365先后经历了裁员、转型，依旧无法扭转困厄局面。
在2003年底，其域名甚至“易帜”。
联想花巨资打造的网站，最终未能维持，令不少人感到惋惜。
(伦诺克整理） 联想的IBM收购之路 2014年1月，联想集团（HKSE：992）与IBM（NYSE：IBM）共同宣布，联想集团计划收购IBM的x86服务器业务，包括Systemx、BladeCenter和Flex系统刀片服务器以及交换机，基于x86的Flex集成系统，NeXtScale和iDataPlex服务器以及相关软件、刀片网络和运维。
联想集团通过此次并购，每年将增加50亿美元营收，将占有全球14%服务器市场份额，并成为第三大服务器厂商。
其实，联想收购IBM的业务也并非首次，2004年12月，联想集团在联交所复牌并发布有关IBMPC业务的非常重大收购的公告称，联想集团于2004年12月与IBM签订了资产购买协议。
而那次“蛇吞象”式的跨境并购也正式开启联想全球化并购的第一步，并完成了从国内一流厂商到全球一流厂商的蜕变。
早在2004年底，国际知名分析公司Gartner就发布警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
而在1994年之前，IBM一直是PC领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
同时，PC业务一直在亏损。
而此时一直坚持多元化经营策略的联想，在国内却不尽如人意。
国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。
扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。
重要的是，IBM拥有联想想要拥有的技术、渠道、研发能力、一流的管理团 队等，并且IBM在国内市场几乎很少有 跟联想重叠的业务。
IBM的PC业务在 运营体系上已经非常成熟，联想明智地 选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资 深副总裁来担任CEO。
2004年12月，联想集团有限公司召 开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC 业务部门。
联想将通过公司内部现金和 向银行贷款来筹集现金。
本次收购完成 后，联想将成为全球第三大PC厂商，年 收入规模约120亿进入世界500强企 业。
新公司管理层的安排是IBM高管沃 德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事 长，柳传志退居幕后。
在收购IBM个人电脑业务之后，对 IBM电脑之前不赚钱的原因，杨元庆进 行了深入分析：IBM是一个服务导向型 公司，讲究产品的高投入高回报，而现在 的个人电脑产业已经到了效率制胜的时 候，IBM此前的模式注定要不断碰壁。
联 想个人电脑毛利在14%左右，而IBM同 类产品的毛利则达到了24%，不过最后 亏钱是因为公司费用高，摊子大。
此外， 要想达到高效率还必须有产品规模。
现 有商务模式下，IBM仅仅关注大集团客 户，覆盖不到中小型用户，产品生产难上 规模，在与戴尔等对手竞争中吃尽苦头。
找到了病因，杨元庆很快为新联想找到 了盈利药方，且很快见到了效果。
在并购IBMPC业务后，联想通过 强化产品组合和客户群、拓展全球行销 网络以及积极的市场推广策略；不仅打 消了人们在并购初期的疑虑，而且实现 了业绩的增长，应该说是国内企业全球 化的一个典范。
(王俊宁整理）
声明：
该资讯来自于互联网网友发布，如有侵犯您的权益请联系我们。
