金融观察 见思想之智 指导中国人民银行南京分行协办中国银保监会江苏监管局 求实践之是 学术南京大学商学院支持南京财大经济学院 总第11期2020年8月14日星期
五 江苏微金信融公报众道号
4 江微 主编：张东海 南时信公组版：滕方 报众 校对：于琳 社号 邮箱：jnsb110@ 学习浙江农信经验对标找差补短板 □左明 浙江农信的成功经验在于，其始终如一的战略定力、制度自信和创新热情，这些都值得深入学习、借鉴吸收和持续坚持。
学习红色领航的党建文化，旗帜鲜明抓党的建设 农信社的“血液”里，始终流淌着党的领导的“基因”。
农商行必须始终通过加强党的领导，坚持正确的发展方向和经营理念，坚守初心和使命。
当前，农商行正处于加快业务转型发展和巩固深化改革成果的关键时期。
如何坚持以党建统揽全局，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，将党建工作优势转化为转型发展优势，为自身经营管理提供坚强有力的组织保证，全面提升业务拓展能力、综合盈利能力和可持续发展能力，既是当前农商行党建工作的核心问题，更是使命所在。
首先，赋能业务发展。
启动“党建赋能”项目，每个高管联系1-2个乡镇（园区），同时向乡镇园区派驻金融助理，每名党员挂钩1-2个企业，定期进园区、进企业、进社区、进车间，全面关注企业发展质态，全面了解和准确掌握企业生产、销售情况及金融服务需求，全面发掘创造企业金融服务需求，把农商行的产品、服务和营销送到田间地头，送到社区村委，送到每一个百姓手中，真正将党建工作下扎到最基层，将金融服务挺在最前沿。
其次，赋能管理提升。
通过常态化开展 “服务我先行”“创新我先行”等主题党日活动，有效提升党员服务意识和营销水平。
开展“员工评议领导”“支行评议总行”、党员民主测评等工作，努力在机关营造服务基层之风、务实高效之风、创新创造之风。
最后，赋能品牌形象。
坚持党建引领，统筹抓好宣传思想文化等各项基础性的工作，全面提升农商行品牌形象。
牢牢把握正确宣传导向，有针对性地加大对外宣传力度，坚定不移地讲好农商行故事，弘扬发展正能量，为高质量发展的中心大局营造良好舆论氛围，展示正面形象。
学习支农支小的从业初心，扎扎实实抓信贷投放 浙江农信深入推进农信社改革，始终扎根地方，始终专注信贷主业，坚持支农支小、服务实体，实现了各项业务的稳健发展，甚至是“V”型反超。
浙江农信的成功，是坚持回归本源、聚焦主责主业的生动诠释。
因此，学习浙江农信经验，就是要深刻认识到自身存在的差距不足，把好的经验做法落实到位，为推动高质量发展奠定基础。
必须保持普惠金融的经营定力。
始终把准支农支小的经营航向，更富成效地聚焦主责主业，提高普惠金融服务程度和水平，为破解实体经济融资难、融资贵困局做出努力。
围绕“三农”新变化、新需求，在做好传统存贷款业 务的基础上，发挥好农村金融主力军和联系农民的金融纽带作用，扎扎实实服务好基层群众，切实提升人民群众的获得感和满意度。
必须改变单
一、粗放的营销模式。
真正实现由“挖掘业务”向“挖掘客户”转变，由“单一产品服务”向“综合金融服务”转变。
压实客户拓展的责任，以网格化营销为抓手，强化商圈、商铺、商户、产业链的全方位渗透；进一步深化客户建档工作，做实客户数据，拓宽信息维度，强化数据运用，通过高质量的建档数据，筛选优质客户，锁定目标客户；持续加大政银企对接力度，现场签约、现场授信，灵活用信。
必须紧紧抓住“服务效率”这个命门。
在管控风险前提下，决策前移、服务前移，进一步缩短决策链、提高贷款审批速度，以“服务速度”赢取客户信任，以“办贷效率”树立社会形象。
探索贷款全流程限时制度，压缩转贷周期，做到首贷扩面、转贷提速、续贷从简。
学习主动求变的创新热情，与时俱进抓金融创新 思路决定出路，格局决定结局。
改革创新与坚持本源并不矛盾。
做小不做大、做土不做洋、做实不做虚的方向定位是转型的核心，但配套的精细化管理转型、风险控制机制转型、科技支撑和队伍建设等各个方面，都是转型整体中不可或缺的部分。
只有协调、科学、有效地推动各个方面的转型，整体转型之路才能 “稳”而“快”。
当前，金融科技的发展日新月异，农商行必 须紧跟时代前进的步伐，坚持走科技创新、科技兴行之路。
需聚焦“长尾客群”，紧扣精准获客，充分发挥移动金融流量入口作用，突破硬件设施限制，弥补物理网点不足。
积极利用线上赋能线下，落实公私联动，为企业提供综合服务方案。
需进一步创新网格服务产品，依托手机银行、微信银行等便捷的移动金融服务，通过线下实体的合作促进线上获客。
以“阳光E贷”等产品的落地和推广为抓手，推动授信用信向线上迁移，提高放贷效率，打造快速便捷的线上融资服务体验，力争将30万元以下贷款全部迁移至线上，解放客户经理生产力。
需深度挖掘线上客户价值，延伸营销链条，线下渠道跟进调查，实现精准识别和派件、及时跟踪和维护。
广泛缔结生态合作伙伴，构建内容多元、环环相扣的数字化金融场景链，打破服务边界，拓宽流量入口，将产品和服务融入社会、融入生活，由点、线、面结合向场景金融进一步延伸，打造更加开放的金融生态圈。
同时，创新需要解决具体问题，不能为了创新而创新；需因地制宜，以能落地、见实效为首要标准，切实加强项目管理，建立后评价机制，不怕花钱，但要把钱花在刀刃上。
学习以人为本的管理格局，从严从紧抓自身建设 员工是农商行开展经营业务服务、打造核 心竞争力的关键所在。
没有高素质的干部员工队伍，很难发展高质量的业务，更难打造卓越的企业。
当前，员工对工作的氛围、职业的愿景越来越关注，一味地下任务、压指标，效果容易大打折扣，这些都对管理者提出了更高的要求。
解放思想，破除经验主义。
金融导向在变，监管政策在变，竞争环境在变，思维模式、工作方式也必须随之变化、与之适应。
经验有用，但不能一味套用，作为管理者必须适应新形势、做出新改变，思想再解放一点，措施再务实一点，决策再果断一点。
只要符合政策导向、对农商行发展有利的事情，都可以去讨论、去尝试、去探索。
提升格局，增强管理艺术。
一个好的管理者，懂得如何发现员工的优点，严于管理、人文关怀，创造紧张团结、生动活泼的工作氛围，凝聚团队合力，激发团队动力，带领员工一起向前冲。
牢记使命，勇于承担责任。
满怀干事的热情，是干好工作的有力保障。
需始终保持昂扬向上的工作激情，常思考自己的职责所在，常掂量自己肩负的责任之重，在职责和使命面前敢想、敢做、敢当。
进一步完善激励干事担当的制度体系，树牢鲜明的工作导向、用人导向、考核导向，为干事者鼓劲，为担当者撑腰。
对于经营管理、风险防控等工作中的问题，善于从大势出发、从大局出发，算大账、算长远账，在更大的空间、更广的维度里谋划工作、做出决策。
（作者为江苏海门农商银行行长） 商业银行零售业务的数字化转型 □乔红艳 近年来互联网金融交易规模快速增长，纷至沓来的金融创新正冲击着传统银行业的行业基础，数字化经济正在重构全球金融格局。
商业银行纷纷开始调整自身发展策略，加快零售业务数字化经营转型，并借助金融数字化的力量推进业务变革，开启第二发展曲线。
商业银行要积极推进新金融实践，从战略层面高度重视自身数字化转型定位，以金融科技和业务创新为驱动，用数字思维重塑业务和服务流程，加快落实数字化经营及零售业务转型，力求在数字化经营中凸显实效。

一、以管理体系为“根”，扎实数字化中台支撑 在互联网时代，当数字化成为企业的核心战略后，数字中台将成为指导企业数字化转型、实现数字营销的中枢平台。
建设数字化中台，有利于全行形成统一的数据库，打破“部门银行”的壁垒，真正实现跨条线、跨部门的数字资源整合，形成能快速响应、快速决策、快速指挥的“作战大脑中枢”，快速、及时、全面地反映业务变化全貌及市场同业竞争情况，助力业务快速健康发展。

二、以专业团队为“干”，实现多兵种协同作战 要加快推进数字化经营，就必须组建一支既掌握全行数据架构，又了解业务及市场需求，还具备金融专业素养的专业人才队伍。
这支专 业团队要能凝聚各类人才，共同围绕统一的客户关系管理，通过数据的聚合、分析、挖掘，支撑产品的快速创新、迭代，满足快速变化的市场和客户需求，为客户和各类合作伙伴提供更便捷、更高效的金融服务，将科技赋能逐步由前端客户触达向中后台建设及业务生态圈打造渗透。
这一专业团队将是数字化转型进程中的灵魂人物，但在当前阶段来看，同时懂数据、懂市场、懂金融的这类专业人才少之又少。
各家银行很难通过引入领军人才的方式来组建专业团队，而是需要采用甄选精英人才、精心培育孵化的方式，来逐步组建数字化经营专业团队。

三、以财富管理为“枝”，力促利润回报稳定增长 在居民财富积累、金融脱媒、资本市场机构化等趋势之下，财富管理业务“轻资本、高回报、潜力大”的优势快速显现，成为各类金融机构零售转型的重点。
如何运用数据化经营来提速财富管理业务发展，各家银行都在着重探索。
目前，各大银行纷纷在专属化、一体化和自动化三个方面推进数据化转型，以便更好地为高净值人群提供及时响应、专属定制的综合解决方案。
具体来讲，私行数字化经营中需要有“千人千面”的线上服务渠道，有专业权威的线上资讯平台，有“见屏如面”的线上专家团队，还需要有私行客户经营大数据体系，着力于存量维护、智能拓客、精准营销和风险风控等多个方面。

四、以综合营销为“叶”，推动客户基础做大做强 随着数字化经营的不断深入，银行线上获客及在线服务成为标配，这将有利于做大客户基础、服务长尾客户，同时保持存量客户交互频次，加快实现线上线下渠道相互融合。
如智能投顾业务，通过线上互动，根据需求者设定的投资目的及风险承受度，透过计算机程序的算法，提供自动化的投资组合建议，这将极大地提升单个营销人员的营销效率和辐射范围，有助于银行实现强基扩面。

五、以科技创新为“果”，立足数字经济价值之源 数字经济的快速扩容背后是新兴技术的不断进步与创新，银行业一直是技术应用的先行者，将大数据应用在风险控制、市场研究、信息挖掘、精准营销等方面，都能起到事半功倍的作用。
如运用机器学习等领先技术，能大幅提升客户营销精准度，目前部分模型预测精确率最高可达90%以上。
以某行某客群购买理财类产品的实例来看，大数据模型分析获得的客群比手工筛选获得的客群，其实际购买金额提升30倍，购买率提升5倍，数字建模效果明显。
为零售业务插上数字化经营的翅膀，必将助力商业银行在大变革的年代披荆斩棘、乘风破浪，构建起专属自身的核心竞争力。
（作者单位：建行苏州分行） 村镇银行不良信贷资产成因及对策 □邹宝和 村镇银行作为商业银行的补充，为村镇经济、文化建设发展发挥了巨大作用。
近年来，村镇银行的不良信贷资产呈现不断增加的趋势，严重威胁村镇银行的正常运作。
剖析不良信贷资产成因并提出解决方案，有助于村镇银行步入良性发展轨道。
村镇银行不良信贷资产现状 信用风险日益增加。
村镇银行的经营地域以农村为主，服务对象和行业相对集中于“三农”，产业链条短，风险难以分散。
同时，村镇银行大都服务于从事农业生产的客户，其工作受自然条件影响较大，可能存在的信用风险始终存在。
操作风险更加突出。
由于村镇银行大都设点在农村，其客户经理不乏缺乏经验的应届毕业生，操作技能相对生疏；现有业务流程存在偏差，大多按照普通商业银行流程操作，针对性较差，且不注重员工全程培训，导致操作性风险增加；内部组织结构还不完善，部门之间相互制约、相互监督功能不健全，均增加了操作性风险。
流动性风险逐渐扩大。
村镇银行的资金实力不强，受资本金限制，银行单户贷款金额较小，优质客户难以介入，前台部门迫于营销压力往往以降低准入标准获得更多的客源，因此可能介入一些不良信贷客户，进而导致自身的不良信贷资产快速增加。
村镇银行不良信贷资产成因分析 客户群体抗风险能力差。
村镇银行的客户主体主要以“中、小、微”为特点，服务的客户群体通常是村镇小微企业和个人，这些客户的特点是抗风险能力不强，本身固定资产较少，经营稳定性不高，应对风险的能力较弱。
资金支付渠道不够完善。
多数村镇银行成立时间不长，规模普遍较小，结算渠道未完全畅通，在对公业务方面劣势尽显，导致其只能与一些瑕疵客户合作，增加了银行的不良信贷资产。
此外，一些村镇银行未加入全国统一的征信系统，导致其无从得知客户征信情况，进而增加信贷风险。
缺乏高素质人才。
村镇银行一般周边交通较差，不具备吸引优质专业人才的地缘条件。
大部分客户经理均为当地招募的新员工，整体素质不太高，合规意识不强。
风险意识的不充分，致使各业务操作环节上的监督制约形同虚设。
村镇银行不良信贷资产问题的解决对策 建立风险预警及分散机制。
风险预警机制应从风险监测预警指标体系开始，逐步建立能全面、准确、及时反映风险动态变化的风险预警系统。
积极推进多元化风险分散机制的建立，通过多种途径最大限度地降低自身操作性和信用风险。
建议政府部门加快建立农村 信贷机制，注重机制的风险共担性，以便村镇银行能在最短时间内与客户搞好关系。
拓宽渠道，重视产品设计。
村镇银行应尽快接入全国统一结算平台，弥补因结算问题造成的影响，且应通过宣传提升品牌效应；建立完善的征信体制，通过引入正规征信平台、接入大数据等方式，让更多客户相信村镇银行的实力，同时也以此获得更为完善的客户信息，避免因了解客户不足增加信贷风险。
产品设计方面，应针对农村地区发展实际开发适合产品。
建立人才培养长效机制。
一方面在选择人才时改变观念，选择爱好学习、服务积极的人才；另一方面应注重培训，不仅提升业务能力，也要增强风险意识。
完善流程设计，让制度来控制风险。
建立完善符合自身实际的贷款准入流程，从源头上屏蔽不良客户；引入风险经理机制，加大贷款准入审查力度；完善公司治理机制，强化前后台的相互制约、相互监督。
针对现状，加大问责及清收力度。
对已经产生的不良贷款，应制定“尽职免责”办法，并对照办法问责，以达到“以儆效尤”的目的；成立专业清收部门，对不良贷款进行问责后，统一移交给专业清收部门进行清收，制定考核办法对专业清收部门进行考核。
（作者为江苏金湖民泰村镇银行业务拓展部总经理） 视点摘要 加速网点转型提升服务能力 □谭华舟 农商银行应围绕“智能化、特色化、轻型化、专业化”的战略导向，坚持“软硬结合、虚实一体、聚焦零售”的总体原则，加快网点转型步伐。
提升网点运营“集约度”。
根据各网点服务能力和辐射范围，实施等级支行管理制度，优化资源配置。
在实现ATM“村村通”的基础上，完善农村金融服务站建设，增设智能POS、超级柜台等机具，导入缴费、转账、购买理财、贷款咨询等新功能，进一步提升乡村金融渗透度。
按照“前台环节体验化、中后台环节集中化”的原则改造传统柜面业务，打造“集中授权、集中复核、集中监控、集中后督、集中对账”为核心的新型运营模式。
推进营业网点“双转型”。
以“135”工程为抓手，持续推动营业网点改造，实现提档升级。
按照“安全性+标准化“”智能化+体验式”的总要求，统一规范网点形象和功能布局，提升客户体验，推动网点“硬”转型。
以创建全国五星网点为契机，深入开展“服务明星“”微笑大使“”最美厅堂”等活动，并通过明察暗访、非现场监控等手段确保服务标准不走样，从而 以点带面，全面打造优质服务品牌，推动服务“软”转型。
力促服务渠道“一体化”。
调整网点布局，优化功能分区，大力推广“超级柜台”，加快智能厅堂和柜面无纸化建设。
各网点导入6S管理体系，大力开展厅堂营销。
以实体网点为圆心，依托“收银宝”、移动服务端，打造智慧网点、智慧菜场、智慧就医、智慧出行等金融服务，并开展“互联网+生活”场景链接活动，推动线下服务“虚”转型。
加强电子渠道建设，完善聚合收单平台，丰富各类应用场景，通过微信营销打造金融生态圈，推动线上服务“实”转型。
聚焦战略转型“大零售”。
试水零售支行建设，为产业发展提供综合金融服务和精准特色产品。
推行零售“大部制”考核，涵盖个人、小微和网络金融等业务板块，实现资源共享、任务共担、推进同步。
打造“大零售”营销队伍，包含普惠、小贷、三农等条线，通过“思源工程”“提能增效”“赢在大堂”等项目，为零售业务发展精选高配人力资源，大力提升需求挖掘、产品组合、交叉联动等实战能力，努力将农商银行打造成精品银行。
（作者单位：太仓农商银行） 新冠疫情影响下农商银行应对策略 □潘斌 疫情背景下，农商银行的市场开发、业务开拓、转型发展等方面受到巨大影响。
农商银行如何一手抓疫情防控，一手抓业务经营和转型发展？ 第
一，加强应急能力建设。
一是完善应急预案。
以此次疫情防控为契机，农商银行假以完善应急预案，加强安保、舆情、信息系统、灾备、公共卫生等方面的应急能力建设，以从容应对突发状况。
二是成立疫情防控工作领导小组。
农商银行总行层面第一时间成立疫情防控领导小组，启动疫情防控紧急预案，负责疫情防控工作的全面领导部署；各基层网点成立疫情防控落实小组，严格按照疫情防控工作要求完成任务。
三是强化信息报送工作。
由疫情防控工作组联合科技部门开发疫情排查系统，以科技为支撑，实现全行员工疫情排查信息实时更新，便于做好疫情报送工作，为疫情防控工作夯实了基础。
第
二，做好金融服务工作。
加强电子银行渠道服务。
号召员工通过微信传播线上金融业务办理流程，广泛引导客户灵活运用手机银行、网上银行等电子渠道办理相关业务。
创新信贷产品。
积极推出“复工复产贷”等信贷产品，采用“线上申请、快速调查、优先审批”模式，利用优惠利率为疫情影响下负重前行的企业提供及时的“资金驰援”，为复工企业提供金融保障。
调整信贷政策。
为有金融 需求的复工企业开通绿色通道，提供快 捷的企业融资及结算等金融服务，建立 绿色审批流程，特事特办，提高审批效率。
第
三，调整经营计划目标。
疫情形势 严峻，各企业受到疫情影响推迟复工，农 商银行作为地方法人银行，充分发挥金融 服务基层实体经济的战斗堡垒作用。
结 合疫情需要，从务实角度出发，及时调整 经营计划目标，以及绩效考核的内容和方 式。
以适当方式将支持小微企业、个体工 商户等重点领域复工复产的情况纳入考 核指标体系，或者合理调整考核权重，激 发基层网点和一线业务人员的积极性。
第
四，加强线上业务拓展力度，加快 数字化转型。
2020
年1月中旬《商业银行 互联网贷款管理暂行办法》征求意见出 炉，允许地方法人银行开展互联网贷款 业务，除要求应主要服务于当地客户外， 允许审慎开展跨注册地辖区业务。
因 此，农商银行在疫情特殊时期可以改变 接触式服务方式，以“零距离”方式为客户 提供金融服务。
第
五，加速内部管理科技化。
灵活的 办公机制、错峰上下班、线上协作、智能化 办公等已成为普遍现象，居家隔离人群数 量的扩大导致工作方式快速蝶变。
农商银 行可以借此机会推进各类协同办公软件的 应用，以满足非常时期工作沟通需求，同时 提升内外部沟通效率，推进自身的数字化 转型。
（作者单位：宜兴农商银行） 约稿 本
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